随着全球竞争力的提升及企业转型发展需求的加速，用人单位对人才的筛选不仅仅局限于传统意义上的学历、经验等，对人才的职业素质和能力要求更高，而胜任力模型能够将个体能力素质与工作绩效有机地结合起来，帮助企业甄选出符合岗位需求的胜任者，更好地提升员工绩效，因此近年来在人才选拔、人才培训、绩效管理等领域广泛应用。
一、胜任力模型的理论基础
01、胜任力的定义与发展
胜任力是员工在一定的情境之中正确完成规定动作的能力，通常会涉及知识、技能、态度、价值观、行为特征等内容，不仅包括相关工作所需要的技能，还包括完成工作的综合能力，如解决疑难问题的能力、人际协调能力等。
胜任力的内涵不断更新，并逐步完善，从最初单一层面的个人能力，到后来逐步拓展的能力内容（包括个体行为、心理素质等方面内容），再到现今的个体具备的与任务执行结果有直接关系的能力。
02、胜任力模型的构成要素
胜任力模型的维度种类繁多，知识、技能、能力、动机、人格特质是其中主要的几个维度。
知识，是员工对工作要求的基本理论和技术的了解。
技能，是运用知识解决实际工作的能力。
能力，是指员工为完成工作所需的工作能力和一般素质的总和、决策能力等。
动机，是员工对工作的投入程度，会影响员工对工作的态度和行为。
人格特质，是个体工作期间行为表现出来的稳定人格因素，是影响个体工作表现和工作适应的因素。
将这些维度进行总结概括，组成胜任力模型。
03、胜任力模型的应用领域
第一，企业在人力资源选拔和招聘环节，通过胜任力模型能够确定被选拔对象是否具有岗位要求的能力以及行为特征。目前企业在内部核心岗位人员（如中高层管理人员、分子公司经营班子等）的选拔任用过程中胜任力模型使用较多。企业对内部人员在以往的工作履历、能力潜质等方面有一定的积累和认识，借助胜任力模型能够更好地选拔满足关键岗位需求的人，与岗位发生深度契合。
第二，胜任力模型的应用同样可以用在员工的学习与培训中。根据员工目前的胜任力水平来判断目前员工在工作岗位中存在的差距，可以为员工量身打造有针对性的培训方案。胜任力模型可以提升员工本身的业务能力和综合素质能力，在未来的工作中提升员工的工作表现能力以及适应能力，从而实现员工个人的职业发展。
第三，胜任力模型为员工绩效评价提供了标准，可以将员工工作情况和胜任力模型的重要成分相比较，便于对员工绩效的综合评价，找出员工工作中有待完善的地方，可以保证绩效评价过程的客观性，同时也可以为员工提供指导性的建议，方便员工进步和成长。
二、基于胜任力模型的人才选拔体系框架
01、人才选拔体系的基本构成
人才选拔体系是企业人力资源管理的核心模块之一，其主要由录用目的、录用条件、评估手段、录用程序与决策组成。
录用目的是指服务于企业中长期战略发展目标所寻求的符合企业需求的人才和人才标准。
录用条件是对组织岗位目标进行分解，得出的相对具体化的能力标准，利用任职资格模型可以确定该岗位知识、技能、能力、素质的要求。
评估手段是在对应征者的录用过程中，用于识别其能力特征所采用的相应手段，有笔试、面试、心理素质测试等。
录用程序是指进行筛选简历、初试、复试、终试等程序步骤的先后和方法。
录用决策是指根据相应结果做出录用人才确定性决定的方法以及各方法与人员权限的分工。
这些因素之间应具有内在关系，组成逻辑严密、科学有效的录用配置体系。
02、胜任力模型在选拔标准中的应用
1. 确定岗位胜任力要求
在内部关键人才选拔评价方面，如选拔企业中高层领导、分子公司班子成员等，需要在进行岗位分析、把握目标岗位具体工作任务的基础上，围绕企业发展战略和行业竞争现状，萃取出岗位“高绩效”人才应该掌握的基本胜任力素质。既要注重专业能力，又强调战略思维、变革管理、资源整合等关乎持续竞争力的基本能力，如选拔中高层管理人员，要注重其战略规划能力、团队整合力、危机化解力等。
2. 定义关键胜任力指标
通过明确岗位胜任力水平要求，进一步将抽象性的胜任力素质指标提炼成易于观察和评估的具体指标。比如，提炼“沟通能力”，细化为“说话表达想法的能力”“听取他人意见及反馈的能力”“工作过程中跨部门合作的协调能力”等指标项。提炼“创新意识”，细化为“提出解决方案的次数”“感知业界动态及未来发展趋势”“在运作过程中打破常规的主动性”等行为表现。细化每一个指标都需要有具体的定义和行为表述，为考评提供依据。
3. 量化与细化胜任力维度
要使选拔标准有据可依，就需要对企业最为关键的胜任能力项进行相应等级的划分，配套建立相应的胜任力项评价计分表。如对于“项目管理能力”可分成初级项目管理、中级项目管理和高级项目管理三个能力等级，初级项目管理能驾驭基本的项目流程管理，中级项目管理能驾驭与其他团队整合资源协调，高级项目管理能驾驭项目的战略规划及项目中的风险管控。建立不同等级的锚定行为和评分标准，让评价官能对候选人不同的能力进行对比评价，尽量缩小对候选人能力的主观误判。
03、胜任力评估工具与方法
人力资源部门依据岗位胜任特征的要求，选择相应的测评工具，更好地测量和发现被测对象的能力特点。对专业知识和技能可以通过笔试或实验法来进行选拔。
针对开发类工作的程序设计能力、财务类工作的数据分析能力而设置的笔试。
针对管理知识与综合能力以及职业价值观念等可通过面试的形式进行考评，遵循行为面试技术的原则和要求，以“情境、任务、行动、结果”为纲领，鼓励被测者以亲身经历说明在某一情景下，遇到了什么情况，当时被测者认为应该如何去做，在何种条件下才达到预期目标，并取得什么样的结果。
针对胜任特征和职业动机等可通过心理测试或分析进行衡量，如MBTI性格测验、职业锚测验等；采用评价中心技术（无领导小组讨论、角色扮演等）对被测者实施情景模拟考查，探讨其应变、协调、决断等高层次胜任特征。
各种测评的工具方法应结合运用，力争建立全方位立体式测评工具体系。
三、构建基于胜任力模型的人才选拔体系的步骤与实践
01、步骤一：岗位分析与胜任力要求的识别
1. 岗位职能分析
可以通过岗位说明书、与岗位任职者以及上级领导访谈、分析日常工作流程等，详细分析目标岗位的工作职责、工作内容、领导关系以及绩效目标。岗位分析对企业内部核心人才的甄选来说，更需要分析该岗位所属职能部门与公司发展战略对于管理层的需求、该岗位任职者的历史绩效与领导艺术等情况；而对于外部引进的岗位，分析还需要参考同行业的人才标准、市场人才供给等，为制定有竞争优势的岗位胜任力要求奠定基础。
2. 胜任力需求的界定
根据岗位职责，提炼“门槛”式胜任力与“差别”式胜任力，其中“门槛”式胜任力可视为胜任力的最低标准，例如从业经验、专业技术资格/执业资格等；“差别”式胜任力主要是高绩效员工与一般绩效员工对比后的差异表现能力，例如创新能力、服务意识等。通过对标行业优秀和内部优秀员工案例研究，提出与业绩水平关联度较高的胜任力清单，通过召开胜任力清单预审会对其科学性与实用性进行验证。
3. 岗位与胜任力的匹配
形成各岗位的胜任力模型，把每一个胜任特征与具体工作岗位对应起来，识别岗位各个功能模块所需要的胜任特征类型和级别。比如销售人员开发客户要求的能力是沟通能力、谈判能力、客户理解能力；销售团队管理职能需要的能力是领导力、目标分解力、团队激励力。实现工作职责的胜任力画像，直接为选拔的界定提供依据。
02、步骤二：设计选拔工具与流程
1. 选拔工具的开发
设计针对岗位胜任力画像的测评工具。知识类胜任力，开发考试题库，如岗位所需的专业知识、行业知识的客观题试卷；技能类胜任力，设计岗位模拟实际工作场景的操作题，例如设计类岗位的设计图、原型；能力与素养类胜任力，设计行为面试的题目，例如根据关键胜任力指标设计追问题目，等等；所有工具都需要进行试用并进行信效度验证，保证工具的有效性，能测出求职者的真正能力。
2. 选拔流程的设计与优化
根据“先基础后深入、先通用后专业”的思路设计选拔环节。一般为简历初筛（考察门槛胜任力）、初面（素质通用面谈）、专试（专业岗位技能考核）、复面（深度行为面谈）、终试（高层综合考察）等过程，设置环节达标门槛，例如简历环节要求专业层次、年限等门槛指标，初面环节要求通用面谈得分达标等。同时，需优化流程衔接效率，例如通过自动化系统实时推送候选人进展，减少环节间的等待时间。
3. 工具与流程的整合与应用
将不同的选拔工具运用到不同的流程环节中，形成环环相扣、逻辑连贯的评估链条。例如，在简历筛选环节运用关键词匹配技术，快速识别符合门槛性胜任力要求的候选人。在专业测试环节采用在线考试系统，实时记录答题数据并生成能力雷达图。在面试环节使用标准化评分表，确保不同面试官对同一胜任力指标的评估尺度一致。通过工具与流程的深度整合，提升选拔过程的规范性与客观性。
03、步骤三：选拔实施与评估
1. 实施选拔流程
保证选拔流程的严谨度和一致性，做好每个流程和细节环节。在简历投递过程中通过人力资源部的专业素养和经验对简历内容进行筛选；测试、面试环节内，可聘请专门的面试师组，对面试题和评分表提前熟悉，避免个人主观情感影响评价。另外需要向候选人展现应聘流程和投递渠道的明确反馈，增强候选人的参与感。
2. 数据收集与分析
企业的管理者应该综合分析录用阶段的各项应聘材料，涉及测评阶段应聘人员笔试分数、面试分数、心理测评材料、场景式工作任务完成结果等，对采集到的相关信息进行汇总分析，如各项胜任特征单项平均分、将各个胜任特征单项结果制成能力曲线图等，分析应聘者哪些方面比较突出，哪些方面存在不足，对于核心人才可以依据系统模型进行复合考量，通过多种评价指标加权汇总形成应聘人员胜任素质指标评价模型。
3. 结果评估与反馈机制
企业需组建选拔决策委员会，根据数据综合分析结果对候选人进行最终评审，确定录用人选与备选名单。决策过程需参考岗位胜任力匹配度、团队角色互补性、企业文化契合度等因素，避免单一指标决定结果。对于进入人才库的拟录用人选，向其发出offer，确定入职事宜。未进入人才库的人选，采用邮件或电话的形式给予简短的回复，并对其在胜任力上表现出色的优势及努力的方向予以解释和指导，体现企业的专业性形象。同时，需对选拔过程进行复盘，分析各环节的有效性，为后续体系优化积累经验。