五年规划是我国国民经济与社会发展的重要部分，也是我党坚持长期主义推动实现中国式现代化的重要治理手段。国有企业作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，也通常会以五年为周期进行战略规划编制。然而随着市场环境的不断变化和全球竞争的加剧，5年战略期的跨度较大，往往较难精准把握规划中后期的形势变化，需要开展中期评估与修编。
相较于其他性质的企业，国有企业开展战略评估与修编具“三强”的特殊性：
一是政策导向性强。国有企业的发展往往受到较强的政府政策影响，在战略评估与修编过程中，需要充分考虑新阶段政府的产业政策、发展目标和调控措施等因素，确保企业的战略与国家发展战略相一致。
二是结构约束性强。国有企业五年规划制定时，往往有具体的结构要求，如发展目标、业务板块、主要任务、重点发展举措等部分。在中期评估时，亦需要针对相应格式开展评估，确保评估与修编工作“可对比”并可向上级主管部门交付。
三是方法科学性强。国有企业的利益相关者涉及政府、员工、投资者、社会公众等多个方面，监管要求更严格，决策程序更严谨。这就要求在开展战略规划每一部分的评估与修编时给出足够充分的理由，使用足够科学、专业的工具，确保战略选择能够得到广泛的支持和认可。
在此背景下，尊龙凯时-人生就是搏咨询研究提出国有企业五年规划的“五步五法”，助力国有企业高质量开展战略中期评估与修编。
第一步、以时间进度对比法评估战略目标
战略目标是能否实现整个战略规划最核心的部分。战略目标的评估应主要围绕规划中提出的主要经济指标、产业布局或结构指标、行业及综合影响力指标、资本发展指标、管理要求指标等发展目标指标开展效果性分析和成长性评价，结合中期时点数据，进行完成情况、实现进度的定量测度，对是否达到预期进度、能否完成五年预定目标等进行分析评估和论证说明。
由于战略目标通常为定量的目标数据，因此这一部分的评估方法应采取比较简单直观的时间进度对比法。将规划初期的指标数据作为起始值，将目标数据作为终点值，评价现值处于整体完成进度的百分之几，进而与时间进度相对比，评估目标完成是快是慢。同时，应分析快慢差距原因，以便为目标调整提供依据。
第二步、以二维矩阵法评估业务板块
业务板块是战略规划中的重要组成部分，在评价时应分析企业各板块发展情况、板块间协同情况等内容。可见业务板块评估既包括各自目标完成的如何，又包括板块规划本身是否合理，具有定量和定性的双重特点。
业务板块评估可采取二维矩阵评估法，即以板块规划的科学性和板块规划的执行度为两个维度，分别作为横纵坐标构建二维矩阵。其中，在规划科学性维度，可具体细分为前瞻性、实操性、系统性、时效性、细致性五方面打分依据，分别赋予权重进行专家打分；在规划执行度维度，可具体细分为企业宣贯、组织保障、行动计划、执行效果四方面打分依据，分别赋予权重进行专家打分。根据打分结果，各业务板块的综合得分将落在二维矩阵的不同区间内，进而为板块继续发展、调整发展等给出依据。这一方法既可兼顾业务板块的定性特点，又通过细分指标的设置，兼顾了定量目标数据，可以较为全面地评价业务板块的发展情况。
第三步、以量表法评估主要任务和重点举措
主要任务和重点举措的评价方向是分析相关任务和举措的落实情况及主要成效，特别是服务国家和省市重大战略、扩大有效投资、保障民生服务、关键核心技术攻关等情况。由于这些内容通常为定性的经营管理动作，较难客观反映各项任务的实施进展。因此，在进行评价时，一方面注重总结主要成绩、提炼标志性成果，分析查找短板、提出对策措施；另一方面应注重将定性行为进行量化转化，以达到可衡量、可对比的目的。
对于主要任务和重点举措的评价可采取李克特量表法进行打分评价，即将每一项任务或举措的完成情况作为问题，将完成程度作为选项并赋予分值。量表得分设计根据任务或举措不同可以有所不同，如对于必须完成的政府任务可以采用“非此即彼”（如完成了得100分，未完成得0分）设计选项得分，对于企业自身的举措则可以采用“综合评价法”（如“完全落实、落实较好、落实一般、落实较差、完全未落实”，分别给予100-0分）设计选项得分等。通过全员问卷的形式对主要任务和重点举措进行打分，结合针对性访谈、资料数据分析等，分析具体未完成原因，给出定量与定性相结合的科学评价。
第四步、以层次分析法研究新形势和新禀赋
战略规划的修编不仅应以评估中的问题为唯一导向，也应考虑战略执行以来，内外部经营环境的变化。在此分析中，国有企业应重点对标对表国家和省市重大战略决策部署，政府对规划期后半程所提出的新政策、新目标和新任务，深入分析企业面临的资源能力变化情况。
在此分析中，企业通常可以使用SWOT分析法。但传统SWOT分析本身存在着诸多局限，如SWOT较为孤立地分析内部条件和外部环境，然而外部机会是否能为企业所把握，更取决于企业内部条件是否有能力来把握和利用外部环境变化所赋予的机会。同时，传统的SWOT分析没有考虑各因素的重要性差异，也没有明确所形成的战略措施的优先级顺序，这就导致所制定的战略没有抓住主要机会和优势，缺乏实际可操作性。
基于此，国有企业可将层次分析法应用于SWOT分析中。在分析外部机会威胁时，将企业的战略目标作为准则层，对外部机会威胁逐一进行权值因子判断打分。在分析内部优势劣势时，将机会威胁作为准则层，对优劣势逐一进行权值因子判断打分。最终可有效形成每一项分析策略的得分值，进而形成战略举措和实施路径。
第五步、以“四再”法开展战略修编
国有企业战略修编应以评估出的问题和内外部新形势为导向，重点围绕目标再调整、产业再优化、能力再培育、路径再明晰开展工作。
目标再调整是指对国有企业的战略目标进行重新审视和调整，这包括根据评估分析结果，决定是否需要重新定义企业的使命、愿景、目标等。例如，通过战略评估发现企业很难达到或已达到之前所执行的目标，则可以根据市场需求，确定新的增长目标或盈利目标，并制定相应的战略措施。
产业再优化是指对国有企业所涉及的产业结构进行重新优化和调整。一方面，国有企业可以考虑退出在评估中不具备竞争优势的领域，加大对具有潜力和增长空间的领域的投资和发展。另一方面，可响应外部环境分析的结果，加快布局战略性新兴产业并对传统产业转型升级。
能力再培育是指为有效落实修编后的战略，提升企业的核心能力和竞争力，国有企业应重点针对商业模式、专业技术、体制机制等开展重点调整。例如，国有企业应加强主动对接国家区域战略的能力、强化央地合作的能力、加快培育数智化转型的能力等。
路径再明晰是指确定实现战略目标的具体路径和行动计划。在这一方面，国有企业应根据新的战略目标和业务布局，明晰具体的任务落实节奏，确定资源配置，组织结构调整等方面的具体举措。