一、政策背景
从2006年国资委首次发布《中央企业全面风险管理指引》开始，国有企业建立全面风险管理制度正式拉开帷幕，之后政府相继出台了《企业内部控制基本规范》、《中央企业合规管理指引》等一系列政策为企业全面搭建风险控制及内部控制体系提供指导。
二、风险发生原因剖析
近年来，国有企业风险事件中战略风险、投资风险及债务风险发生概率较高。以上三类风险与企业经营管理活动紧密相关，通常可通过规范企业行为、建立相应制度进行一定程度的防范。以COSO内部控制模型为基础，剖析总结近年来引起国有企业风险事件发生的原因有以下几类：
01、内部环境
决策层与执行层权责划分不够清晰，公司决策层既是“裁判”也是“运动员”，导致公司领导容易缺乏大局意识，以个人利益为主；公司组织架构与发展战略不相适应，导致战略落地过程当中出现困难。
02、风险识别
公司缺乏有效的风险识别体系及方式以及合理有效的风险控制程序，导致未能对重大决策做出有效的风险评估；公司内部工作流程由于缺乏风控制度而忽略日常运营过程中存在的经营风险、财务风险等。
03、控制活动
集团对各部门及子公司的控制活动缺乏合理的流程及有效的监督。部分集团公司为子公司提供资金援助时时常为了简化内部流程而缺少对子公司借款流程及款项用途的监督控制，导致子公司一旦发生经营困难、无法如期还款时，对集团本部造成严重的负面影响。
04、信息与沟通
公司未能及时披露已经发生的或可能会导致风险产生的重大事项，阻碍了公司与外部的信息沟通渠道，影响了整体内控机制的运作。
三、案例分析
结合茅台“中台战略”失败、上海电气债务风险事件及珠江股份投资风险事件的分析，尊龙凯时-人生就是搏咨询从风险管理的视角，对风险事件发生原因做出了进一步探索。
01、战略风险——茅台“中台战略”失败
（1）风险损失事件
茅台电商是茅台集团充分整合集团内部资源和线下实体，满足市场发展需求、推动传统营销模式调整转型而发起成立的控股子公司。作为茅台集团唯一的官方线上营运商，茅台电商公司是白酒业内少数拥有自主知识产权和自建专业技术团队的企业。由于茅台公司内部原因导致2019年12月17日茅台电商宣布解散并进行清算注销。
（2）原因分析
内部环境之治理体系：集团党委及下属部门未严格履行职责；公司决策层和执行层边界模糊导致决策层权力过于集中。茅台集团重大事项由董事长兼党委副书记一人决定，极大削弱了治理层对管理层的监督机制。
内部环境之组织结构：组织架构不符合中台战略的发展需求。“中台战略”需要不同团队及不同业务部门之间相互协同及需要组织架构进行不断的动态调整以适应战略。而茅台集团传统的金字塔组织架构之下各部门之间相对独立、业务壁垒较高跨部门及团队协作难度较大，同时传统企业内部利益关系错综复杂，导致调整组织架构难度加大。
控制活动：集团内部控制机制松散，管理混乱。销售系统监管形同虚设，以酒谋私利益链长期存在，从高层管理到基层员工皆存在利用职务之便谋求私利的情况。对子公司业务活动监管不立。对子公司监督未能落到实处，导致未能发现子公司在销售业务流程方面存在的疏漏。
02、债务风险——上海电气83亿借款无法收回
（1）风险损失事件
2019年至2021年两年时间，上海电气持续向其子公司上电通讯提供总额高达83亿元的借款。截止2021年5月，上电通讯未能偿还借款，最终导致在极端情况下上海电气将产生83亿元损失。
（2）原因分析
内部环境：决策层和执行层高度重合，治理层监督机制弱化，对治理层和管理层存在严重违法违纪行为无法进行监督。上海电气董事长与CEO由同一人兼任，同时总裁由董事兼任；领导干部法律意识淡薄，公司缺乏诚实守信的经营理念，上海电气高层管理者利用职务谋取私利的违法违纪事件时有发生。
风险评估：缺乏合理的风险评估体系及方法。上海电气经营层人员未能有效识别子公司的高风险领域，包括子公司治理结构缺陷带来的管理风险以及子公司高风险业务模式带来的资金风险。
控制活动：对子公司的控制活动未能有效落实。上海电气对子公司的借款流程不规范，同时对借款用途缺乏有效的控制。上电通讯对上海电气的借款发生的次数过于频繁且金额较大、借款用途一致但借款合同格式不统一，上海电气未能针对这些异常进行详细调查。
03、投资风险——珠江股份投资亿华公司失败
（1）风险损失事件
2018年广州珠江股份收购亿华公司41%的股权，并从2018年开始持续向亿华公司提供总额高达19.4亿元的借款，最终亿华公司经营困难导致珠江股份投资失败造成2020年巨亏。
（2）原因分析
风险识别：未能及时识别出现有投资模式带来的潜在的财务风险。“股权+债权”的投资模式虽能帮助企业尽快扩大规模，但该种模式适用于行业上行期，近年来房地产行业处于下行期，该种投资模式极易造成债权投资无法收回，进一步加大公司债务压力；未能充分了解项目运作模式，识别项目自身所带来的经营风险。珠江股份所投项目拆迁难度大、规划调整难度高，在珠江股份投资该项目之前几度发生严重债务问题。
控制活动：对子公司未能实施有效的控制活动。对子公司借款缺乏有效控制，投资款被合作方无息使用。珠江股份在子公司借款已经发生逾期的情况下，继续为其提供资金支持，最终导致高达19亿元的借款及4亿元的资金占用费均未能收回。
四、应对策略
企业风险应对可采取风险规避、风险分担、风险减轻及风险接受几类策略。国有企业可针对企业战略、管理需要、业务需要等因素建立公司内部风险应对策略的决策和实施规则。
风险规避：优化组织架构，完善内部管理体系。严格对董监高职责进行权责划分，实现有效风险隔离，从公司顶层管理架构开始防范风险发生；国有企业在保证不对国家公共财产造成威胁的前提下引入适量民营股东，作为国有企业的监督力量；建立健全现代企业管理制度，完善公司内控、风控体系，严格执行内部控制流程，对公司各部门及子公司的关键环节进行重点监督与管理。
风险减轻或分担：根据企业所在行业或开展业务的特殊性，对于一些可能发生但又无法规避的风险进行提前预测分析，采取合适的手段减轻风险造成的负面影响，比如海外业务的外汇交易风险可通过货币期货、货币互换等多种金融对冲方式实现风险分担；当为下属公司提供大额借款或担保时，需按照常规程序要求下属公司提供等量抵押物方能提供借款。