战略诊断作为大部分项目的首个阶段任务，往往具有非常重要的意义。在此阶段，项目组对于客户现有问题的认识、见解以及分析，不仅影响着后续方案的走向，也对能否与客户建立信任起到决定性的作用。一个成功的诊断可以使项目组与客户对现有问题建立共识、正确地引导后续的战略设计和业务规划，为咨询项目的成功打下重要基础。
战略诊断工作通从外部和内部两种视角展开，外部诊断包括宏观环境分析、区域环境分析、标杆案例研究等；内部诊断则包括战略执行诊断、业务发展诊断、职能保障诊断等等。本文将聚焦于内部诊断中的战略执行诊断，也就是通常战略诊断中最核心、最主要的部分。同时，考虑到国企城投平台是内资咨询公司非常常见的一类客户，其发展面临很多具有一定共性的挑战，因此，本文将围绕国企城投平台公司的特征，探讨在实际操作层面，如何结构化地进行战略执行诊断。
本文将国企城投平台的战略执行诊断分为以下几个部分，并将逐一探讨各部分的诊断角度及框架。
一、顶层设计诊断
顶层设计诊断往往是战略执行诊断的第一个部分。参考BLM模型的战略规划流程，本文将战略顶层设计中可能出现的问题，归于“战略设定、战略澄清、战略传递和战略落地”4个战略设计关键环节中。
在战略设定层面，可以关注客户战略是否恰当，比如，我们可以关注客户的战略是否具备战略高度（战略目标是否狭隘、短视），战略对未来发展是否具备引领性（战略是否有意义），战略是否具备可落地性（目标是否可实现）等等。
在战略澄清层面，战略作为公司发展的引领，不仅要在领导者的脑海中清晰，还需要被明晰地具象化展现出来，这是战略后续渗透到整个组织的基础。因此，我们可以通过客户的宣贯文件，分析战略是否被明确、清晰地表达出来。
战略被清晰地澄清出来后，如何通过有效的方式传递给整个组织各个层级、岗位的员工，也需要重点关注。战略如果想真正地发挥引领作用，而不是只是在顶层走形式，就需要层层渗透给各级员工，这也是企业建立文化和氛围的重要环节。因此，我们可以通过访谈，了解各级员工是否清楚地知道公司的战略，以检验战略传递的效果。
最后，在战略落地层面，实现战略需要进行战略分解，将战略通过层层分解和可衡量的方式，转化为可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作，也就是“明路径、出措施、促落地”。因此，项目组可以检验客户的战略解码过程是否结构化、系统化，并消灭战略缺失和盲点。
二、国企改革诊断
针对央企、国企，项目组往往还会围绕国企改革进行诊断。尤其是城投平台身份特殊，往往存在很多共同的弊病，比如以下3点：
第一，城投公司往往较难平衡2种身份，一种是功能型身份，即城投平台作为政府授权的主体，需要发挥国企职能，承担政府任务；另一种是市场化身份，城投平台同时也是市场经营主体，需要按照现代化企业制度经营管理。在实际发展中，两种身份往往会体现出冲突或矛盾，客户可能难以平衡国企身份和市场化需求，功能型身份与市场化身份不能良好地互动式发展，因此制约市场化业务的拓展，进而无法培育自身造血能力。
第二，国企城投平台往往都存在产业结构落后、单一、发展不均衡的问题。首先，城投平台大都以工程建设为主业，业务主要聚焦于传统业务领域，缺乏对战略性新兴产业的研究与布局，产业组合方面还需要优化。其次，除发达地区的头部城投转型较成功，大多数城投平台的业务板块还单一，未形成多元的产业结构，抗风险能力较弱；最后，由于城投公司大多主业精深，而新发展的业务尚在培育阶段，因此也必然会有产业板块发展成熟度差异较高的问题。
第三，城投平台的市场化转型步伐都还需加快。市场化经营能力弱会带来融资压力大，盈利能力弱等一系列后果。同时，市场化治理结构缺乏，没有健全的企业治理机制，也会无法推动自身高质量可持续发展。由此可见，加速推进市场化转型是城投公司必须面对的挑战，因此这也是常见的一类诊断角度。
三、战略目标诊断
首先，从战略目标设置的角度进行诊断。可通过指标数量、实现难易、指标全面性、经营效益指标与健康度指标及社会性指标是否均衡等方面，评估客户设定的目标的合理性。
其次，诊断客户公司的目标完成情况。对于量化和非量化的目标可以分别用定量和定性的方式评价完成度，全面分析客户的战略目标达成情况。
四、财务状况诊断
为了全面评价公司的财务健康程度，可以从盈利能力、偿债能力、营运能力和现金流4大维度进行财务诊断。
盈利能力指标是最直观地展现企业经营表现的一类指标。盈利能力强能够更好地回报股东和投资者，提高企业的市场价值。可以从客户的营业收入、利润总额、净利润开始入手，进一步分析营业收入构成、净利润来源、毛利率、净利率、EBIT等，以全面分析企业获得盈利的水平。
偿债能力指标能最直观地体现企业能否生存。这类指标能反映企业财务状况、风险程度和筹资前景。长期偿债能力可以通过资产负债率、财务杠杆等指标体现，短期偿债能力一般分析流动比率、速动比率、现金比率3项指标。
营运能力指标能评价企业的利用率、效率和变现能力，可以从总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收账率周转率和存货周转率入手分析。
现金流指标体现了企业生存和发展的关键——现金流的健康状况。现金流越好，企业抗风险能力越强，有了足够的现金流，企业才能储备足够运营资金，以支撑经营活动。现金流分为3类，包括经营活动现金流、投资活动现金流、筹资活动现金流，可以通过流量正负及大小，结合企业所处发展阶段客观分析。
此外，对于发展阶段较成熟、财务状况稳定的客户，也可以使用杜邦分析法等模型进行诊断。
在财务诊断时可以额外进行两项工作，以增加财务诊断的专业性。首先，可以提供行业均值或头部企业对应指标值以作对比，使客户对于当前的财务数据有更直观的感受；其次，可以通过访谈等手段，进一步深挖财务数据背后的原因，以增加诊断深度。
五、资源能力诊断
本部分通过对客户当前资源能力的盘点了解客户的资源能力现状，为后续资源能力的深入挖掘、有效利用、补充优化提供方向。
在资源能力诊断中，首先需要搭建资源能力盘点模型，即根据客户所在行业、业务、发展目标等对客户的要求，提炼出对客户最重要的几项资源或能力（通常6-10项），并按强弱划分等级；其次，根据客户实际情况，为各项资源能力评分；最后，提炼各项资源能力的得分理由，简要概括出客户每项资源能力的现状，结合同行情况或行业标准等，给出得分原因。
六、客户关注的其他问题
尽管城投平台有很多共性问题，但不同的客户也一定面临其独有的弊病。因此，项目组可根据不同客户的发展阶段及目标，总结客户当前重点关注的问题、独有的短板或亟待建设的能力。
以上6个方面组成了战略执行诊断框架，在实际操作中较为常用。一次成功的战略执行诊断是多种因素叠加的结果，也是对于咨询项目组的一大考验，本文仅从“术”的层面提供一些总结和思考。作为咨询顾问，随着项目经验的不断积累，未来应将“术”与“道”结合，才能更好地发挥战略诊断的作用，体现咨询的价值。