由于集团化企业业务多元、组织结构复杂庞大，很难直接找到同类型企业作为学习标杆，因此，通过制定针对性的管理质量测评来定位问题并改善就显得尤为重要。通常来说，集团化企业的管理难点有以下几方面：
（1）信息传达与沟通效率。集团化企业内部通常有多个子公司、部门或分支机构，办公地点较为分散，办公软硬件条件也有所不同，复杂的组织结构和组织层级容易导致信息传达出错、决策效率低下、通知及收发文不顺畅等问题，而有效的沟通和高效的协调对于集团的良性发展至关重要。
（2）人才管理与培养。在各业务单位及子公司培养中高级管理人才是一项不小的挑战，不仅因为不同地区和业务领域的人才需求各异，总部的人才招聘和培养方案通常也无法满足所有子公司的人才需求。开展管理质量测评，一方面可以通过识别领导力不足的问题，帮助培养和发展领导层，提升整体管理水平；另一方面也可以通过听取民意，优化人员培养和晋升机制，提升人岗匹配度和各层级员工的工作积极性，让企业在激烈的市场中保持领先地位。
（3）资源配置与一致性。管理多个子公司需要有统一的标准、政策和流程，平衡集团层面的控制与子公司灵活性之间的关系可能会引发种种矛盾，需要集团在资源分配时考虑不同子公司之间的需求和优先级，确保制度的一致性，以避免出现不同规范、政策和流程的混乱。
一、什么是管理质量测评
管理质量测评（Management Quality Assessment）是一种评估和分析组织内部管理质量和效能的方法，旨在帮助组织了解其管理实践是否合理、高效，以及是否有改进的空间。此类测评可以涵盖多个方面，包括战略规划、组织架构、领导力、沟通效率、决策制定、资源分配、绩效管理等，其目标通常包括以下几点：
（1）识别问题和机会。通过评估管理过程，发现潜在的问题和改进的机会，帮助组织更好地解决挑战和实现目标。
（2）提高管理效率。分析管理流程，识别低效的环节，并提出改进建议，以提高工作效率和资源利用率。
（3）增强领导力。评估领导层的表现和风格，发现是否需要进一步培养领导力能力，以确保组织有稳健的指导者。
（4）促进变革。通过管理质量测评的结果，组织可以确定需要进行的变革和改进，推动组织在不断变化的环境中保持竞争力。
开展管理质量测评通常采用定性和定量相结合的方法，包括且不限于问卷调查、员工访谈、360度评估、绩效评估等，旨在帮助组织获取关于各部门管理现状的全面信息，并据此制定针对性的改进计划。专业的三方测评师或咨询机构协助集团开展管理质量测评工作，能够以更加中立的立场设置问卷，并提供有效的指导和建议，帮助组织更好地评估当前管理现状并采取适当的改善行动。
二、如何开展问卷形式的管理质量测评
01、明确测评内容、测评对象和开展时间
测评内容：一定要与企业的经营和管理需求密切相关，国资企业可结合《三定方案》中的部门职责条例制定对应的问卷题目。
测评对象：基于集团化企业组织特征的管理质量测评，建议选择中层以上的员工和老员工作为测评对象，一来，相较于基层员工和新员工，中层以上员工及老员工对公司各部门均有所了解和接触，能够对问卷中各板块的问题给出较为客观公正的评价，二来，基于中层以上员工对公司治理的话语权和对公司未来发展的责任感，所收集的评价也更具指导意义。
测评时间：建议以年为单位，一年两次采用同一份问卷作为对照，对同样的受众（如企业的中高层领导）进行测评，间隔时间建议在半年以上。一来可以给第一次测评中凸显出来的问题留足改善时间，二来也可以在第二次测评中检测第一次测评的改善结果，并根据两次测评的经验为下一年的管理质量测评方案设计以及公司战略制定提供基础和参照。
02、确定测评问卷结构
管理质量测评问卷一般包括前言、问卷主体和结束语三部分。
前言为置于问卷开头的2-3段文字性描述，简要说明本次测评的目的和意义、测评方式（如：“线上”“匿名”）、填写要求（如：“实际感受”“认真客观”）、测评主体（如：“本部员工”）、测评问题及作答标准，并表达对参与问卷者的衷心感谢。
问卷主体包括基本信息、客观题和主观题。基本信息可以包括所在部门或子公司、工作年限、岗位职级等有助于分类分析且不透露个人隐私的内容。客观题可根据实际情况增设低分补充说明，如10分制设问中对5分及以下的问题增设“存在问题”和“主要建议”栏目，并设置为“必填”，便于对管理痛点问题进行深度分析。主观题置于客观题后，一般为1-2道题，可酌情设置为“必填”并规定答案的最低字数，确保在减轻被测评者作答负担的同时，最大程度确保答案的丰富性，为后续的测评结果分析提供素材并拓展思路。
结束语置于问卷末尾，一般为一段话，表达对参与问卷者的真诚感谢。
03、设计测评问卷
设计问卷之前，首先要将与测评有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，打磨话术与措辞，最终决定问卷选用的问题。所选的题目一则必须符合客观实际，避免假大空；二则必须紧紧围绕测评目的，过于简略或过于繁琐都不可取。
问题的排列组合，既可以按问题的类别来排列，也可以按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。
问题的表述，第一要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要持“中立”立场，不能带有任何倾向性或暗示；第三，每个问题只描述一种现状，不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。
问题的分值设置，可根据企业对测评结果的精准度需求设置为五分制、十分制、百分制，甚至千分制。以某通用问卷平台为例，采用五分制可套用其“客户满意度调查”模板，十分制可套用“NPS调查问卷”模板，等等。
04、描述问题的三种方式
以五分制设问为例：
（1）以中立的立场描述被测评问题的现状，然后由参与测评者根据自己的亲身体会与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，评价得分为“2分”或者“1分”。例如：（基础管理板块设问）公司会议和活动组织协调基本到位，各类型会议及活动一般能够有序开展。
（2）问题的描述是一种企业期望的理想状态，参与测评者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应降低。例如：（基础管理板块设问）公司会议和活动组织协调十分到位，各类型会议及活动高效有序开展。
（3）问题的描述是一种企业最不愿意看到的状态，参与测评者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。例如：（基础管理板块设问）公司会议和活动组织协调亟待完善，各类型会议及活动经常无法有序开展。
三种问题描述的方式均可从不同面向定位企业管理中存在的问题，考虑到作答难度、作答感受和分析难度，一般建议采用中立或期望的方式设问。
05、问卷设计验证
测评问卷设计完成后，必须按照预先所选定的测评对象进行抽样测试，与其进行预先沟通，明确本次测评工作的目的与意义，对所设计的测评问卷在小范围内进行有效性测试。依据测试的结果与预先设计问卷的目的进行对照，同时对设计问卷的可行性进行分析。
一般情况下，根据在小范围内的有效性测试情况，会发现问卷本身所存在一些不合理或不适宜的方面，比如目的性不强、超出了所控制的时间范围、问题涉及多个环节难以作答、问题描述的倾向性过于明显，误导员工作答等。针对这些情况进行总结分析，在初稿基础上不断研讨修正，最终得出一份完整的测评问卷。
三、测评结果分析与持续改善
01、测评结果分析
结果分析是管理质量测评的重中之重，如果采用的分析方法不当，会对整体管理质量测评的客观性大打折扣。分析前首先应对此次问卷的实际样本情况进行描述，分析后则应对问卷中体现出的问题提出针对性的改善建议和改进方法。常用的问卷分析方法包括且不限于：
（1）指标对照分析。利用均值、中位数、低分率（如10分制设问中5分以下的答案总数/总答题数）等指标横向对比各测评板块的得分情况，如人力资源管理、财务资产管理、生产经营管理、审计与法律合规等，对各测评板块的平均分、低分率进行排名，可迅速定位管理问题相对严重的业务板块。同时，对各板块中的单题得分进行分析，则可以让各板块相关人员了解本部门的管理短板，在后续工作中进行针对性提升。需要特别注意的是，为避免国有企业中各部门之间盘根错节的人为因素，采用不受极高分和极低分影响的低分率会比平均分更加客观和和具有分析价值。
（2）分组分析。按照基本信息中不同参与测评人的特征，如所在部门或子公司、职位、工作年限等，总结不同人群对公司管理的差异化建议，以便在后续的改善优化中尽可能覆盖所有类别员工的需求。需要注意，若参与测评的人数不多，根据职位、工作年限等信息很容易定位出具体个人，则不适用此方法，否则违背了“匿名”原则。
（3）文本分析。针对问卷中的主观题和客观题追问部分，使用文本分析法进行单独分析，可以了解员工的具体反馈和真实心声，如借用“词云图”功能，可以非常直观地展示主观题的答案分布情况和突出问题。
02、持续改善
企业并不需要对成熟度较低的每一个模块进行全面改善，而是要结合企业当年的战略和经营管理需要，在规定时间内有针对性地进行优化。经过测评和分析这两个主要环节，可制定出《管理质量测评问题整改计划与执行监督推进表》，将测评中体现出来的关键问题责任到部门、责任到人，请各单位根据实际情况填写具体整改措施和序时工作计划，并在后续工作和下次管理质量测评中对整改结果进行跟踪检测。