通过对以内部支撑为主的IT企业市场化转型路径进行分析，该行业企业普遍面临三大转变，具有三大问题：
转变1、由IT支持角色转向IT输出角色
该类型的IT企业往往扮演向各兄弟单位提供技术支撑的角色，根据其他单位的诉求提供相应的产品，未形成明确的发展路径与发展规划。一方面对外部市场缺乏了解，另一方面内部优势和资源也缺乏整理和审视。在转型过程中需要重新明确企业的地位和战略目标，制定清晰的内外部市场化策略。
转变2、由以技术为核心的企业，转向以服务为核心的企业
由于企业特点，产品在最初设计时往往从尽快满足需求出发，未充分考虑成本与市场，产品呈现“多、杂、乱”的特点。因此在市场化转型过程中产品筛选和分类显得尤其重要，有序、及时的把新的技术应用到客户和新产品开发上，推出市场能够接受的产品。
转变3、由以职能为重心的企业，转向以服务流程为中心的企业
支持类企业运营中各项流程与市场化企业运营流程差异较大，各部门关键职能、市场化关键流程钧有待明确。首先在架构方面，需要强化市场管理的职责，补充产品管理相关职责，其次应进一步细化市场化各流程的权责界面，完善相关制度流程。对标行业优秀案例，形成高效协同的跨部门市场化管理流程体系。
基于以上三个问题可以提出两点思考，一是基于转变1和转变3，在企业市场化转型的整个阶段应着重解决解决哪些问题，二是基于转变2，企业在进行产品筛选时究竟应考虑哪些因素，该如何确定产品的推广思路。
本文将结合具体案例对IT企业市场化转型进行分析，案例属于大型国企旗下的IT支撑类企业，该企业母公司规模庞大且盈利能力较强，因此成立该子公司用于内部的IT支持。在企业发展的过程中成本逐步增大，亟需打造自身的盈利能力，因此该企业首先可以对市场化改革整体流程进行梳理，有限进行内部市场化发展，其次可以根据自身情况进行现有产品筛选模型的设计。
思考1：企业进行内部市场化改革应重点调整哪些内容
企业市场化转型初期面临策略不明晰、职能不健全、体系不完善等困境，具体可拆解为以下3个问题：
问题1、顶层策略设计
（1）组织体系设计
企业应有意识的将产品部门与职能部门进行区分，同时确立市场化过程中的主要责任部门，担任指导、服务、管控等角色，明确更细分的市场研究、产品规划、定价管理等责任的权责部门。另一方面，需要明确其他职能部门与主责部门的责任划分，确定哪些部门需要重点调整职责，哪些部门只需根据进程做好配合工作即可。最后，考虑到市场化初期人才储备不完善，各项职能行使经验较为匮乏，企业可以根据需要划分“已有职责”“近期职责”与“远期职责”，对各部门应当在市场化各个阶段要负责的内容进行细化，避免各部门缺乏未来职能优化方向，避免权责交叉。
（2）定价策略设计
企业可以结合产品生命周期采取不同的定价策略和定价方法， 尤其针对价高、量大的产品要从严定价，同时由于各产品单元能力参差不齐需加强对一些产品单元的定价指导。考虑到产品周期，企业特可以在萌芽期采用免费或成本定价法，主要注重用户反馈，通过反馈迭代产品；在扩张期可以适度采用低价策略，一用户量作为产品的重点指标，尽快扩大用户规模；在成熟期可以采取差异化竞争的方式，采取市场定价策略，扩大利润。另一方面，企业应在各产品部门的定价上给予统一的培训和引导，通过定价审核流程对产品各阶段的定价进行进一步审核。
（2）宣传推广策略设计
在品牌宣传策略上采取“一升一降四期”的发展战略，将公司的品牌特征上升到企业文化、价值观层面，将品牌管理落到具体场景、出点、内容层面，将品牌规划分为“导入期”“优化期”“提升期”“强化期”。分别就知名度、美誉度、忠诚度及品牌溢价四个方面进行重点突破。在品牌管理具体过程中，对授权、维护、服务商、平台等方面进行分类管理。在宣传过程中，可以将内容分为媒介资源、展览展示、检测评估、创意制作几个板块，分条线进行落实和管理。
问题2、市场协同体系设计
（1）职责定位
职责划分时往往涉及到专业公司与地方公司定位划分的问题，通常来说可以由专业公司负责产品研发、产品支持，由地方公司主导、专业公司配合，共同负责销售拓展、产品介绍推广、产品交付、产品支撑、客户服务、关系维护等内容。在此框架下坚持符合定位，互利共赢的原则，从全局出发协调专业公司与地方公司的利益，保持定价相对稳定的同时根据市场情况定期调整结算价格。
（2）结算模式
一是批发买卖模式，专业公司只提供产品，不承担客户业绩考核指标，无业绩压力，获取固定稳定的利润。这种模式从收益空间的角度专业公司利润空间较小，地方公司拥有一定自主权。整体上这种模式适合小型、成熟、买家较多的通用类产品，2C端市场竞争比较激烈，市场产品价格比较稳定，产品售后服务相对简单。
二是分成模式，即将全部营收按照一定比例分成，此种模式对专业公司定价能力要求较高，结算的基准价格需要公司认真考量。同时伴随着产品的迭代及后期的增值服务，专业公司未来的利润空间较大。分成模式可以根据销售量设计阶梯分成比例。具体分成比例根据产品市场情况、成熟度等因素浮动调整，一开始可能为了激励地方公司销售更多采用8：2或者7：3的分成方式，达到一定销售额或者连续一段时间保持销售后，调整到5：5或更大的分成比例模式。
三是市场化结算模式，这种模式最为复杂，需要根据专业公司与地方公司的价值链分工来具体确定。如在某产品的销售过程中，专业公司参与了客户销售拓展，则销售支撑费用归属于专业公司，如在另一产品销售过程中，由于地方公司不具备产品交付和后期维护的能力，专业公司全权负责两个板块，则交付、维护费用均归属于专业公司。此种结算模式最为复杂，对专业公司定价和议价能力要求较高。
问题3、制度流程体系设计
在确定制度时企业应先确定业务价值活动，并根据业务价值活动和需求确定相应管理办法及流程。本着减少调整力度、逐步完成过渡的思路，可以将现存问题进行梳理，尽量在原制度流程上进行调整，重点关注流程中与市场化需求的一致性问题、流程荣誉问题、新增流程缺失问题，新增责任协同问题四大板块。以案例企业为例，企业已经实行《广告宣传管理制度》，只需要在原本基础上对各部门的责任进行进一步明确，对原有的预算机制、审批流程进行放宽、简化即可。企业可以根据需求进一步整理权责界面表、visio流程图、流程说明书等内容，并对各部门进行宣贯培训，避免流程流于形式。
思考2：企业产品筛选应如何进行产品推广策略应如何制定
市场化初期的企业往往面临产品较多，产品较为复杂但缺乏调理，各产品输出潜力良莠不齐等问题。因此在企业转型过程中，如何整理产品、确定推广思路成为该类型企业要面临的核心难点。具体思路可以拆解为以下四点：
思考1、产品整体策略设计
产品体系设计包括产品分析、产品生态、产品策略、产品研究、产品周期、产品管理几部分内容。以案例公司为例，该公司在总体思路上需要构建两级产品管理体系，打通内外部市场，建立产品清单，以内部产品清单为孵化手段，以外部产品输出为最终目标，逐步培育出具有竞争力的产品。因此该公司培育产品的第一步是培育能力，由各部门通过采购、研发性成基础的能力，第二步则是打造公司内部的产品清单，通过六围评估模型、资源轮动发展模型等孵化手段筛选掉纯支撑类能力，选择有输出机会和意向的产品，最后一步是大力发展清单产品，完成对外输出的目标。
思考2、产品分类思路设计
产品分类的本质是对产品“贴标签”，进行明确的区别化管理。案例企业根据相关规定和产品方向对现有产品进行了分类，但分类并不能满足市场化发展的需求，因此需要在原有标签的基础上进行评估分类。总体来说，一般企业产品可以被分为三类，一是纯支撑服务类，该类产品并不具备输出潜力，可以完全按照原有体系进行管理；二是孵化/培育类，该类产品具有潜力，但仍不具备输出的条件，可以优先在内部市场进行迭代；三是成熟/市场类，该类产品已经成熟，可以由市场化主要责任部门进行最大程度的资源倾斜和推广。
在简单分类后企业可以甩掉纯支撑类产品，并对剩余产品进行“战略价值+经济价值”的分析以确定未来发展思路，具体评估内容可以包括产品属性、潜在伙伴、历史效果、风险管理难度、业务规划方向、未来市场等方面，以形成公司内部的产品清单。最后根据评估内容和打分确定产品发展优先级。
思考3、产品发展模式确定
产品发展思路一是要确定产品发展优先级，根据对产品进行的评估，将战略价值经济价值较高的产品定位优先发展产品，择机发展经济价值高而战略价值低的产品，审慎发展战略价值高而经济价值低的产品，暂缓发展两项价值都不高的产品。在产品发展的过程中可以采用“二八法则”，将大部分经理投入到重点产品中，并周期性调整重点产品目录，实现轮动发展，动态调整的整体机制。
思考4、市场筛选模式确定
除去对产品的梳理，在推广过程中应对不同行业、不同地区的市场采用不同的推广模式。如可以根据市场竞争度及客户集中度模型对重点行业进行定期分析调整，对市场竞争度低、准入高的资源型市场以规模作为衡量标准，对于高度竞争客户集中度低的协同型市场以品牌价值提升为核心关注点，对于居中的能力型市场以利润作为主要衡量指标。此外对于不同类别的市场，可以对比企业所在行业规模与城市规模，对各地区的市场相对吸引力与市场挖潜能力进行测算，优先在吸引力与挖潜能力强的地区进行推广，量化重点投入地区筛选过程，避免资金时间资源浪费。