一、项目名称
某国有军工企事业单位综合激励体系及职业发展体系优化项目
二、客户背景
某国有军工企事业单位是一家研究所。
三、客户关键问题
由于面对的是军方大客户，需及时响应客户需求，因此组织形式强调敏捷，常以项目制、多维矩阵式组织承载任务，且组织形式、岗位设置的柔性、灵活性较强。因此往往设置在事业单位总部（但同时须对孵化的子公司进行技术指导与支持），这大大加大了对技术人才【科学评价+有效激励】的难度。经过诊断，主要关键问题如下：
1、按“职能制”设置研发组织及岗位，无法确保重点产品线的【研发责任明确、研发高效 + 客户相应及时及关系长期稳定】。
2、产品线与专业线的权责、利益分享机制不健全、不合理，导致协同不畅、效率不高。
3、当前的中长期激励采取岗位分红的模式，其规则不够明确，员工对个人分红数量缺乏预期，加之覆盖面过广，导致对核心人才的激励效果不明显。
4、当前各事业部基于员工人数确定薪酬总额机制，易导致人效下降。
5、考核激励虽做到了按事业部核算，但未建立以项目为单位的激励机制，不利于牵引【多上项目+干好项目】，基于项目的内部核算、管理会计等体系薄弱是关键原因。
6、部分绩效优、能力强的员工，薪酬标准不到位，存在“干得多、干得好的人”，拿得比“资历老的员工”少很多的情形。
7、有些岗位薪酬标准与市场存在脱节，导致离职率高、外部招聘难。
8、福利体系未能充分体现个性化需求，与个人业绩能力缺少关联，未能发挥有效的激励作果。
9、以职称代替员工能力等级评定、评聘一体，且员工职称“能上不能下”，“缺少横向流动机制”，不利于复合型专业人才及管理人才的持续培养。同时，存在职称与薪酬激励挂钩力度小，对个人能力提升的牵引与激励不明显等问题。
四、尊龙凯时-人生就是搏咨询解决方案
（一）设计思路与方案框架
基于问题诊断与分析，并经过充分的甲乙双方研讨，明确出此次项目的重点就是要通过优化职业发展与综合激励机制，明确员工付出与回报预期，实现组织业绩提升与个人利益回报的紧密关联与高度一致，助力客户抓住军工行业发展的“黄金期”实现加速更高质量大发展。
（二）方案部分展示
1、为提升研发效率，明确各产品线业绩目标清晰，经营压力向下传导，并形成各产品线形成你追我赶的竞争态势，建议将岗位按产品线形成“强矩阵制”管理。
2、优化矩阵各主体职责、权限，设计内部核算、结算机制，针对关键业务及相关部门建立“阿米巴机制与模式”，分解传导业绩压力到各组织的同时，也有效促进跨组织协同。
3、优化形成“基于虚拟股权的岗位分红”的中长期激励机制，使得激励对象筛选更加精准、聚焦，且分配机制更加科学、合理。
4、建立基于【KPI+行动方案】为导向的组织一次总额确定分配机制，并针对不同组织设计二次分配原则以指导各组织内部的二次分配，充分体现“优劳优得”，适度拉开收入差距，促进组织效能、人员效能的提升。
5、建立并完善基于项目的考核激励机制，设置项目绩效奖、超额利润分红等机制，促进项目QTC改善提升。
6、进行外部薪酬对标，并创新内部岗位价值评估模型，分析研讨后实施薪酬套改，确保薪酬的内外部竞争力，提升薪酬体系对人才激励和保留的作用。
7、建立基于积分制的弹性福利体系，并完善现行荣誉体系，从保健因素的角度也实现与【绩效】的挂钩，从而完善形成系统化的综合激励机制，进一步提升人才激励的效果。
8、优化职业发展与任职体系，具体包括：（1）优化职业发展通道，融合多套级别体系；（2）优化任职资格标准；（3）建立职级评定管理办法；（4）建立管理办法，明确职级评定结果在【薪酬、发展】方面的应用；（5）建立基于职级体系的人才发展机制，促进人才能力提升。
五、项目效果
此次项目的体系设计方案得到了该客户中高层的高度认可，并得到其上级集团（央企）的好评。且基于此次合作，客户及其集团已向尊龙凯时-人生就是搏咨询推荐集团内其它企事业单位的咨询需求，愿与尊龙凯时-人生就是搏建立长期战略合作伙伴关系。